【俊跃卫浴】全品类是卫浴品牌的唯一增长方式吗？

全品类是卫浴品牌的唯一增长方式吗？

相信有不少读者是持否定意见进来的。其实，这个道理笔者自然也是明白的：卫浴品牌增长的方式方法很多，肯定不止全品类这一条路。

但让人好奇的是，各大卫浴品牌的掌舵人难道不懂这个理儿吗？

浴室柜品牌进军淋浴房、陶瓷五金领域；淋浴房品牌进军浴室柜、陶瓷五金领域；陶瓷五金品牌也有进军浴室柜、淋浴房领域的；以马桶起家的品牌，也不乏进军全品类的。已经成为全品类的卫浴品牌，正在发奋图强，而还未涉足的品牌则是蠢蠢欲动、跃跃欲试。

为什么这么多卫浴品牌削尖了脑袋要进军全品类呢？

有的品牌是因为看到了其他品类的市场红利，也想在这个领域分得一杯羹；而有的品牌是因为自身增长乏力，又缺乏跨界资源整合的能力，就只能退而选择增加品类了；还有的品牌则是一开始就把目光放在了全品类的定位上，只不过实力不允许，只能从单品类着手起家罢了。

难道卫浴品牌的救命稻草就是全品类吗？业绩的增长、品牌的发展肯定还有不少别的办法，这里我们暂且不做一一分析，本文只想单纯的谈谈全品类发展与业绩增长的关系，其他暂放一边。

一家企业多个品牌，这在业内外并不鲜见。无疑是因为单品牌无法满足更多消费者的需求，又或是无法占据更多的消费市场，所以企业才会从单品牌发展成为多品牌。其实，单一品牌增加品类的道理也是如此。

一个品牌，增加了产品品类，销量也会跟着增加，这是大多数人都认可的事情。但事实是，很少有事情能如大家所愿，会往美好的方向发展。因此，从单一品类发展成为全品类并且经营的很好的品牌，可以说是微乎其微。那这类品牌的现状又是怎样的呢？

大多这类品牌属于“1+1＜2”的状态。前一个“1”是品牌原有的主营业务，后面的“1”就是为了提升业绩新增的品类。而前“1”已经产生了1的业绩；可是后“1”却没有达成预想的1，所以结果就是“1”+“1”＜1+1。也就是说，新增品类并没有带来预期的增长。

原因很简单。一是内部根基问题；二是外部市场与消费的问题。下面，我们长话短说。

先说说内部原因。一个品牌，如果在原有团队、资源、资金等方面的投入都不变的前提下，只增加品类，那它能做好的可能性能有多大，我们可想而知。

另一种情况，就是增加类的同时，也品牌也增加了对应的人、财、物等，这样可能产出会更好点。不过，品牌的成本也随之增加了，压力也更大了，风险也更大了。最终能否做好谁也不好说。

卫浴在家居建材行业中也只是一个小的分支，但就卫浴品牌而言，其不同的品类产品之间有存在着巨大的的属性差异，如同不同行业产品一般。俗话说，隔行如隔山，这句话套用在卫浴品类上同样适用。

以浴室柜为例，有实木的、板式的、不锈钢的、PVC等多种材质的；即便是单独一套浴室柜，也包含了玻璃、电子器件、灯具、金属件、大理石、陶瓷、板材等10几种，甚至更多的不同的材料。淋浴房、智能马桶、智能镜等也是如此，设计、生产工艺、流程、要求也都不尽相同。增加品类对于卫浴品牌而言，和跨界发展相差无几。

再来说说外部的原因。因为不同卫浴品类的特殊属性，品牌对其用户需求和市场发展，了解和研究的不一定全面、深入和透彻，最终还是影响了品牌的发展，尤其明显的呈现在了销量的数据上。

还有一方面就是市场滞后性的原因。就算品牌做好了功课，成功逃过了市场的滞后性作用，但也无法控制同行的决策。就像疫情之后的现在，有人发声说旧房改造是“骨头缝里的肉”，是未来的增量市场，那明年就会有可能一堆的品牌在旧改市场里堵车。卫浴品牌增加品类，也难逃白热化的竞争环境。

比起“1+1＜2”，更痛苦的还是“1+1＜1”的品牌。卫浴品牌新增品类之后，新品类业绩未见起色，总业绩不增反降，原有主营业务反而被拖垮了。原因就是品牌在新增品类业务上，花费了大量的时间、精力和金钱，而忽略了原有业务的发展。

这就是现实版的《猴子下山》的故事。在这种情况下，新增品类成了鸡肋，食之无味弃之可惜，想丢不能丢、丢也丢不掉，进退两难。

所以，在这里，笔者也奉劝各位大佬，新增品类有风险，发展决策需谨慎。卫浴品牌业绩提升、企业发展，渠道和方法都很多，全品类之路并不一定就是最好的，没想好，那条路都不能随意走。

仰望天空太久，脖子会僵硬、会酸，此时最也需要的就是低头舒缓压力。想要达成目的，不一定要把目光放的那么长远，眼前也可以有康庄大道。比如，内部的管理，做好了就会出效益，这是品牌永恒不变的话题。再比如，品牌本来的品类业务，深挖一定还有市场……

为什么不在自己品牌的主体业务上继续钻研呢？每个品类都有市场，有谁敢说自己品牌已经获得了半壁江山，或者更多的呢？市场有高中低端，地域有省市县镇，人群有老中青少……

卫浴品牌每个品类的发展空间都还很大，也可以做深做透、做宽做广、做强做大。只要行业没灭亡，只要产品还有市场，品类再小，也有广阔市场，可以大放光彩，大有所为。

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